张勇和他老婆

70 后的创业者和亿万富翁在中国并不少见。腾讯的马化腾、的李彦宏、京东的刘强东、网易的丁磊都是 70 后，而且身家比张勇犹有过之。

但是，张勇出生于贫穷的农村家庭，不过一个区区技校毕业生，没有学历，不算聪明，更没有家族的力量可以依靠。

他的一切，完全来自于个人奋斗。而成功的关键，在于他经营上的三板斧。

第一板斧：极致服务

张勇是中专技校毕业的，学的是电焊。本来技校包分配工作，但张勇不安分，看到赌博扑克牌游戏机异常火爆，借了 1200 块钱去成都买，结果在路上被人骗了，买了一只假金表。后来，他琢磨着收购汽油倒买倒卖，又吃了亏。

好不容易靠做餐饮的天分，卖麻辣烫赚了点钱，又因为爱情把店关了。

1994 年，多番折腾的张勇，终于沉下心来做生意。他跟 3 个好朋友合伙，凑够 8000 块钱开了一家川味火锅店。

这家店就是海底捞。

没想到，海底捞的出现，恰好解决了餐饮界讨论已久的一个问题：中餐如何标准化？

与麦当劳、肯德基这些西式快餐不同，中餐非常依赖厨师，即使是中式快餐，炒菜也得靠厨师。

只有火锅，不需要厨师，一切交给食客自己。火锅店只需要提供食物、餐具、底料和酱料，很容易标准化，快速复制，扩张开店。

正是因为这一点，火锅行业才诞生了那么多连锁餐饮品牌。

但是，容易标准化的反面，就是缺少差异化。

你能开连锁火锅店，别人也能开。食客为什么要去你家，而不去别人家？

2013 年，张勇在某个论坛上回想起刚开店时的心态——

我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好……想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。

今天海底捞闻名遐迩的极致服务，就是源自于此。

如果食客把手机放桌上，服务员会提供塑料套保护手机；

如果女食客是披肩长发，服务员会给橡皮筋扎住头发，方便吃饭；

如果你一个人去涮火锅，服务员会在你对面座位放个玩偶陪你；

甚至在门口等位的时候，服务员都会给你送上零食饮料，帮你美甲擦鞋，而这时候你其实还没开始消费……

第二板斧：亲情化管理

老板对食客服务好，很多店都做得到，但怎么确保员工也服务好呢？尤其是连锁餐饮店，分店那么多，老板又不能每一家店都盯着，怎么办？

张勇的解决办法，是柔性指标和充分授权。

其实一开始，张勇制定过一些 KPI，但到执行的时候全都变味了。譬如他规定食客有手机就要给戴上塑料套，结果食客说不用套，服务员也硬要给套上；又譬如他给翻台率定了 KPI，结果服务员为了提高翻台率，食客只是比预订晚到几分钟也会失去位子。

张勇琢磨之后，决定抛弃硬性 KPI，采用柔性指标。

什么是柔性指标？

就是亲自去店里吃一顿。张勇安排了一个副总，考核方式就是带一群神秘人去店里吃饭。服务好不好，一下子就能感受到。

这一招很有用，员工关注的不再是 KPI，而是“服务”本身。

除了以柔性指标考核，张勇还非常信任员工，在服务上充分授权。

在一般餐厅，员工什么权力都没有。食客想要送饮料或打折，员工都得找经理。

但在海底捞，普通员工有很大的自主权，可以决定给食客送什么菜，附加哪种服务，不需要请示经理。

正是这份自主权，才孕育了海底捞那些众口称赞的极致服务。

那些服务，不是领导层坐在办公室里想出来后让员工按章执行的，而是员工在第一线的服务过程中，观察食客需求自发完成的。

当然，只问付出，没有收获是不行的。

在柔性指标与充分授权的背后，是张勇的亲情化管理作支撑。

做餐饮的，很多都会包吃包住，但张勇做得更极致，提供的宿舍不仅是带物管的有档次的小区，还给员工提供子女教育补贴，让员工能够安心在海底捞奋斗。

每个月，张勇会给每家店的店长一笔钱，让他用来关心生病员工，怎么花都没问题。

以前，张勇还会每年出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，直到员工腻了不想再去。

除了普通员工，张勇对店长也超好。工作一年以上的店长，离职都会给 8 万块钱，感谢他这些年来对海底捞的付出；如果是小区经理，给 20 万；大区经理，送一家火锅店，大概值 800 万。

如此丧心病狂地对员工好，怪不得《哈佛商业评论》把海底捞称作“中国公司情感文化管理的佼佼者”。

第三板斧：供应链

与人们“海底捞 = 服务”的印象不同，接受《哈佛商业评论》采访时，张勇认为：“我们最强的地方其实是供应链。”

2004 年之前，海底捞跟大多数火锅店一样，自己去当地菜场买食材，自己每天调制火锅锅底。但是，这样做无法保证菜品质量。

2005 年开始，海底捞在全国布局物流中心，还在成都设立了火锅汤底的工厂。

到今天，在海底捞庞大的门店业务背后，是多家支撑它快速发展的兄弟公司。

这些公司几乎涉及了餐饮经营的方方面面。

对连锁餐饮企业来说，比拼的就是供应链，就是整体效率与成本。

供应链几乎每个环节都涉及食品安全，原料品质也关系到餐饮出品的稳定性，做得好可以降低成本，做得不好就容易出事。

今天的海底捞，已经拥有餐饮界少见的高效 SaaS 和 ERP 系统，兄弟公司运营的供应链也效率很高，直供基地和冷链运输有严格的时间管理，集采和中央厨房有快速响应机制，几乎保持着零库存。

正是这些表面看不见的“内功”，才成就了海底捞的千亿市值。

结 语

从 1994 年到 2018 年，张勇从四川农村走到了香港交易所。

9 月 26 日上午，海底捞在港交所敲锣。上市首日，海底捞市值一举冲破千亿港元，跻身全球前十餐饮企业。